【掌柜日报】商业地产的新转型：从自建自持到自营新局面

    再此以两个实例论证：在中国商业综合体中，恒隆广场有着非常高的知名度，是各大城市高档商场的领头军，而恒隆广场的开发建设、运营皆由香港恒隆地产负责，甚至各个城市皆直接冠之以“恒隆”，因此，在全国范围内，恒隆地产几乎无人不知。另一个案例，在知名度和普及程度上更高的连锁超市如沃尔玛、家乐福等，却没能形成这种良好的互动品牌推广效应，在认知度上，大多数人只知沃尔玛家乐福，却甚少人知道物业所属公司。其原因就是商业运营与物业持有分属不同的主体，后者在自己品牌推广过程中很难利用商超的影响力扩大自己的知名度。

    在自持自营的经营模式下则可以有效解决上述问题，将二者作为一个整体进行宣传推广，互相借势，以开发商的实力带动商业，以商业的宣传效应助力推广开发主体的品牌知名度。

    一以贯之的服务流程和理念：

    经营与物业持有分离产生的另一个问题是，商业地产的末端一定是各个形色各异的商户，每个商户因为自己经营的个性化，对物业会有不同的要求，甚至对物业进行大幅改造，而这要么会影响商户的经营效果，要么会影响物业的后续使用。而自持自营型模式则可以从根本上解决这个难题。自营商业可以在物业设计建设之初就考虑商业业态和布局因素，因地制宜，根据实际需求，对建筑空间和功能设计进行预先规划，避免后续改造带来的不利影响。

自持自营商业在服务上的另一个优势是，从物业管理到人员管理，商业运营公司与集团公司能形成良好的一致性，整个建筑综合体的物业体系与经营场所的物业体系都够无缝连接，做到一切以经营为中心，一切为经营服务的理念，最大限度地实现利润最大化。

    多元化经营的有益探索：

    多元化经营是现代企业集团发展的一个必然趋势。作为动辄投资额达数十亿的商业地产项目，上下游相关产业有着巨大的利润挖掘空间，而且，在同一产业链条上，业务跨度相对较小，可以充分实现资源共享，降低成本，无形中弱化了集团业务的拓展难度。毫无疑问，自持自营，就是多元化产业发展的典型代表。

    多元化经营，不仅能够发掘更多的盈利点，提升集团整体实力和市场适应能力，而且可以形成缓冲带，最大限度地减小经济周期的冲击带来的打击。在房地产市场和调控政策越来越复杂的形势下，多元化经营有助于企业实现战略转型。一方面，可以通过集团内部资源调配，为自营产业解决资金问题，充分利用母公司的品牌优势和人才资源，快速进入盈利阶段；另一方面，通过业务的拓展，将更多精力集中于高盈利产业，逐渐摒弃传统的低盈利产业，进一步优化集团资源，强化企业的整体竞争力。

    企业转型的良好契机：

    企业转型，首先是人的转型。这不仅仅是指公司领导层，而是全公司从上到下在思维上的转变，只有在思维上达成共识，才能在工作思路上形成根本的转变，主动学习、掌握新的业务内容，适应新的工作环境和市场环境。经济形势和市场的变化是客观存在的外部条件，作为企业的领导者，一方面要敏锐的察觉市场的变化，另一方面，要针对市场的变化，结合自身的资源和优势及时地做出调整。

    从自持到自营，新的业务需要新的人才，新的人才带来新的思维，以业务内容转型为契机，培养一批具有新思维的专业经营人才，并逐步融入到原有的血液中，以点带面，实现整体经营模式和经营思维的转变，这是企业转型的一种有效的平稳过渡方式。

    自营的下一步：自有品牌

    自有品牌是自营的进一步升华。

    利用自身的资源和优势打造自有品牌，并通过自身具备的渠道进行推广营销，是现代商业发展的另一个趋势。

    目前，不少大型商业运营企业都开始退出自有品牌，例如新世界百货，其自营品牌已经占到营业收入的30%左右。

    自有品牌尽管存在一定的风险，但也有显著的优势。

    价格优势

    一般而言，商业企业经营自有品牌商品可以获得更大的利润空间。这是由于一方面零售企业可以直接找到具有过剩生产能力的生产商为之生产商品，从而省去中间环节，节省交易成本；另一方面，由于自有品牌的商品只放在自营商业场所销售，其价格不像全国性品牌一样具有可比性，消费者对自有品牌商品的价格敏感性不强，因而降价压力不大，使得定价空间比较大。