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深耕华南15载 远洋集团迎来新“南移”

太原房地产网-房掌柜 2020-08-10 09:16:50来源:观点地产网 

 进入2020年,对于所有房地产企业而言,无疑是艰难的一年:疫情叠加、银根收紧、政策趋严与市场竞争日趋严峻之下,能够在“维稳”中寻求转变,经得住新阶段的行业考验,都是远洋集团需要思量与突破的难题。

也正因此,早在今年年初,远洋集团就已在内部围绕“接下来要怎么活”,探讨主业与多元业务之间的平衡、组织架构调整等问题,对新阶段的发展进行深入规划与思考。

一方面,在整体战略方向的考量上,远洋深入判断国内外市场环境与经济发展的进程,预测行业未来发展;另一方面,对整体战略安排的谋划上,远洋长远分析如何在房地产行业保持稳固发展的步伐,做出了阶段性的全新部署。

随之,远洋集团正式迎来五期战略,在坚定聚焦开发主业,培养不动产开发运营、产业合作与客户服务等业务的同时,细分调整主力业务,规划运营资产服务,并进行组织架构调整,形成了北京、环渤海、华东、华南、华中、华西六大开发事业部。

在具体规划方面,远洋集团紧接着提出“南移西拓”战略,在巩固原有京津冀等核心区域发展优势的基础上,依托国家战略发展同步拓展区域,顺应时代发展脉络,重点将粤港澳大湾区放在战略布局的焦点。

而华南事业部作为深耕湾区的主要部署,自2005年进入起,远洋早已布局华南区域15载,业务范围覆盖广东、福建、海南等省市。其中,在国家战略区域的粤港澳大湾区远洋的足迹遍及广佛、深圳及临深、中山、香港,并成功落地数十余项目。

“零起步”华南之路

15年时光,从开疆拓土到深耕发展,远洋在华南讲诉的不仅是一个从零到有的故事,也是一家龙头企业在行业高速发展历史中的“缩影”。

在北方成立的房企,远洋以外来者的姿态,将深耕华南的第一站选择为中山,而这个处于珠江口西岸都市圈的城市,如今也成为了粤港澳大湾区重要节点城市。

作为最早一批由远洋集团派遣来华南区域团队中的一员,远洋集团总裁助理、华南区域总经理赵建军全程参与了所有项目的投资运营、管理与合作,亲身经历远洋华南区域从最初中山公司的几十人起步,到目前团队人数近千人,协议销售额超过200亿元,在远洋集团的毛利贡献中达到三分之一。

而这些从选择到扎根的开始,是远洋以代建中山博览中心开始拓展华南,并建设出中国建筑最高奖“鲁班奖”的博览中心项目,成功为中山打造出了一个世界级对外展示的窗口。

也是远洋用8年时间开发超200万平方米的远洋城,中途经历金融风暴与市场考量,最终将产品品牌打响,又相继开发远洋启宸、远洋翡丽郡、远洋繁花里等十余项目,成为在中山知名的外来房企,巩固了远洋品牌影响力和市场地位。

从此,为在华南区域谋求更大发展空间的远洋,在2010年前后,顺利在华南开启“进城下乡”策略,并以城市更新为突破口,逐步进入深圳、广州等广东核心城市。其中,2011年远洋以龙岗南联旧村改造项目,打造出大型综合体远洋新干线,随后相继转化开发远洋新天地、远洋天著以及深圳远洋滨海大厦。

成功以深圳作为支点,远洋2015年开始进入华南另一重镇广州,并在同年推出了中国首个引入“WELL”健康建筑标准的住宅项目--远洋天骄。也正以这个项目为起点,远洋如今的近百个项目都在全面推广“健康建筑”的理念,深入产品的各个细节。

随着华南珠三角三大支点的中山、广州、深圳顺利入驻,远洋全面开启拓展华南的步伐,目前佛山、东莞、珠海、江门、惠州都已成功进入,粤港澳大湾区主要城市也已经全面实现布局。

虽然远洋征战华南区域,看似一切都进行地安常履顺,但赵建军认为,“这是从零到有的突破,团队经历了很多摸索与历练,才有了远洋如今在华南的基础,也是一场历时15年的铺垫,积累而来的结果。”

因此,在华南区域的业绩与规模逐渐成为集团主力的背景之下,赵建军直言,“南移西拓”对华南区域是一种鼓舞,也是一种支持,更是一种信心。

“多模式”战略路径

众所周知,每个城市的房地产市场发展阶段存在差异,除了不同的竞争格局、市场集中度,还有着不同类型的企业竞争。针对这些难题,既要讲究入乡随俗,避免生搬硬套、纸上谈兵,还要求企业制定清晰的经营战略,每一种战略的背后,都需要具体的模式。

赵建军对观点地产新媒体透露,在进驻城市的选择及进驻方式上,面对华南区域不同城市、不同阶段的市场,远洋便积累了代建、旧改、开发、商业运营等多种模式,成功在华南积累了一套属于自身的战略路径。

一直以来,外来房企获取湾区“入场券”并非易事,招拍挂市场动辄百亿数额、城市更新战场也如火如荼,远洋却从中摸索出“门路”,不断实现弯道超车。

在赵建军看来,远洋在华南主张“两条腿走路”,即双轮驱动策略:旧城改造是主战场,招拍挂则作为补充。他也接着透露,远洋目前在整个华南的项目储备中,旧改占比已经超过一半,并将会继续扩大布局,未来旧改的比重会继续升高。

作为湾区核心城市的深圳,旧改市场的竞争愈加激烈。对此,赵建军认为,在选择深圳旧改项目开发中,最先看中可操作性,其次是安全性,第三才是盈利。“远洋放弃旧社区,聚焦旧村与旧厂,虽然IRR低一些,但可操作性较强。”

如今,据赵建军透露,通过近几年的周期孵化,远洋天著以及深圳远洋滨海大厦即将在今年下半年入市,将是华南区域销售主力项目,很大程度上能够为集团贡献可观业绩。

除此之外,寻找项目合作伙伴,合理控制开发项目风险与操作难度性,也是远洋在华南地区深谋远略的思量。目前,远洋在华南合作开发的项目占比较高,包括与央企代表招商、保利、华润以及地方国企深圳安居集团、中山城投都达成了良好的合作关系。

远洋华南开发事业部除了湾区城市,还囊括了珠三角、福建、海南等多地的项目。其中,在福建,远洋通过与政府合作,进行相关的项目开发,更多体现在代建、运营方面;而海南作为远洋进入较早的省份,经历了政策限制的不断变迁,再到自贸岛政策的落地,房地产政策依旧十分严格。

对此,赵建军表示,在海南房地产市场的开发探索上,远洋早已积极转型,针对海南区域资源的特点,远洋主要发展农业+文旅、农业+科技、农业+各种主题的产品,包括远洋三亚的大茅远洋生态村项目,目前已入选海南“省级现代农业产业园”、“省级特色产业小镇”等名单之中。

“精细化”管理模式

在如今房地产行业千亿赛道追逐中,对规模的高歌猛进不再是唯一,而是更多将思路转变为精细化管理,注重模式创新、重视投资效率之外,更需要强运营思维,不仅要向管理要效益,也要向财务要安全。

从财务专业出身的赵建军深谙其道,他认为,“只要愿意在管理上多下功夫,做成事的概率就会高。”这也是远洋一直以来发展都非常“稳健”的原因。

这几年的发展中,远洋一直在内部管理上进行变革,比如4+8经营管理体系,主打整体发展优化,推进内部信息化建设的同时,重点关注运营、营销、合约、财务、人力等方面,更好地提升精细化经营管理水平,减少层级,提高整体经营指标。

基于对行业的理解,赵建军认为,如今的房地产有两个特征,一方面是金融属性,表现杠杆性、风险性、收益性;另一方面则是制造业属性,讲求强专业性,更多重视专业在细节管理上的严丝合缝。

“只有两方面结合得好,企业才能真正存活下来。”在他看来,远洋一直维持着稳健的运营管理理念,拒绝躁动和冒进,才得以成功在稳健基础上追求可持续快速发展。

在各兵家必争之地的华南区域,规模与实力并存的龙头房企并不少见,远洋也难免路逢劲敌,但赵建军认为,远洋在品牌和资源上的核心竞争力,足以支撑在华南的下一步发展,同时,对成功搭建华南本地化团队也有所助力。

对此,赵建军总结出了经验,一是要保持老团队的稳定,不停地导入新鲜血液,主张共同面对而不是单打独斗;二是在稳固品牌的基础上,秉持远洋稳健运营的特点,将产品、营销与口碑不断提高。

除了运营管理的深入挖掘,远洋在华南也积极建立自销团队,全面打通各个渠道和资源,在自销与代理的“2+1模式”中,充分引入市场竞争和内部竞争机制。对此,赵建军表示,远洋以结果作为导向,不排斥新的东西,但也不会过度依赖一种模式。

“因为时代在变,对于新的事物,我们都会吸收借鉴。”赵建军进一步补充说道。

面对华南区域处于集团未来战略中举足轻重的地位,赵建军认为,做有挑战的事永远存在压力,但同样也充满期待,因为自身有着华南战略参与者与呐喊者的双重身份。

在顺应集团战略方面,他直言,接下来要考虑的是把需要做的事做起来,但规划发展需要一定时间,因此将分短期、中期、长期来结合。而短期就是一两年的事,中期是三四年的事,长期则是五到十年的事,三方面都要兼顾。

“规划之后,只要每年的增长态势建立起来,战略实现就是开花结果。”

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责任编辑:陈宁宁

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